Jakich błędów w zarządzaniu musisz się wystrzegać?

Błędy popełniane w zarządzaniu mogą zarówno przynieść poważne konsekwencje w relacjach interpersonalnych, jak i zachwiać strukturę firmy. Często bywa tak, że pracownik obserwując szefa, absorbuje pewne jego cechy i zachowania, gdyż stara się upodobnić do lidera grupy. Nie byłoby w tym nic dziwnego, gdyby nie fakt, że każdy z nas ma pewne słabości, a ludzka natura nauczyła nas reagować na zaistniałe już sytuacje, zamiast unikać potencjalnie niebezpiecznych zdarzeń. Jak więc wystrzec się błędów popełnianych w zarządzaniu? Poznaj ich kategorię i klasyfikację.

Efekt Pigmaliona, zwany tez efektem stwórcy, to rodzaj błędów najczęściej popełnianych przez menadżerów. Polega na tym, że pod wpływem naszych działań i wymagań wobec innych, współpracownicy zaczynają zachowywać się zgodnie z postawionymi oczekiwaniami. Pozbawiają się przez to indywidualności, zespół traci „świeży pogląd” na zaistniałe trudności i sytuacje, a asertywność zostaje stłamszona wśród codziennej monotonii pracy i obowiązków. Efekt Pigmaliona ma dwie odmiany, Efekt Galatei oraz Efekt Golema.

Irracjonalna rywalizacja z kolei odnosi się do kierowników, którym brakuje pewności siebie, i którzy nie mają zaufania do własnych umiejętności czy kompetencji. Menadżerowie z tzw. syndromem odgłosu piły obawiają się, że na każdym kroku kryje się ktoś, kto „próbuje podpiłować gałąź, na której siedzą”. W konsekwencji ograniczają awanse, zarówno swoje, jak i najbardziej uzdolnionych pracowników, oraz ignorują chęć rozwoju i motywacji swoich podwładnych. Wszystko to związane jest z wykluczeniem ewentualnej konkurencji, bowiem osoby kreatywne, zaangażowane i ambitne mogą zagrażać wizerunkowi lidera.

Nadmierne osobiste zaangażowanie, czyli syndrom A to częsty błąd kierowników uważających, że ich osobisty udział w realizacji zadań jest gwarancją sukcesu. Na pozór nie ma w tym nic złego, oczywiście do momentu, w którym menadżer nie przejmuje obowiązków podwładnych i nadmiernie nie kontroluje ich działań. Po wielokrotnym zasłyszeniu z ust kierownika „Osobiście się tym zajmę…”, „Samodzielnie zakończę tę sprawę…”, pracownik czuje się nie tylko niekompetentnie, ale i zostaje pozbawiony poczucia odpowiedzialności i lojalności za wykonywany projekt.

Wyróżniamy też efekt Harakiri/Seppuku, nawiązujący do starojapońskich rytualnych samobójstw po splamieniu honoru czy „utraty twarzy”. Menadżerowie często popełniają ten błąd, bowiem po każdym ataku na poczucie wartości pracownika lub jego kompetencje, ginie w nim cząstka motywacji i radości z wykonywanych obowiązków. Każda sytuacja seppuku niesie za sobą spadek chęci do nauki, ogranicza umiejętności analitycznego myślenia i wpływa na zmniejszenie moralności pracy.

Natomiast błędy atrybucji wiążą się z usprawiedliwianiem czyichś zachowań, rozpatrywanych w kategoriach przyczyn wewnętrznych i stałych, przy jednoczesnym ignorowaniu wpływu atmosfery i sytuacji. Nieporozumienia wynikające z błędów atrybucji mają negatywny wpływ na relacje interpersonalne, np. kiedy pracownik podnosi głos, usprawiedliwiamy jego zachowanie emocjonalnością, a nie nerwową sytuacją w pracy.

Jak widać nie sposób wykluczyć błędów popełnianych w zarządzaniu. Przywództwo z organizacji to proces bardzo złożony, a każdy nawet najmniejszy błąd w relacjach pracownik-lider, może wiązać się z zachwianiem struktury firmy.